Agile & Sсrum-подход к увеличению онлайн-продаж


Лебедева Наталья, Александр Сизинцев. crn.ru 9 июня 2017 г.


Есть события, которые коренным образом меняют образ мыслей CIO, CEO, СМО, СОО, CFO, CHRO (расшифровки этих аббревиатур можно найти в публикации «5247 руководителей рассказали о движущих силах своих бизнесов») и других категорий топ-менеджеров. Одно из таких событий — формулировка Agile-подхода к разработке программного обеспечения. Затем этот подход (вкупе с технологией Scrum) стал успешно применяться не только в индустрии разработки программного обеспечения, но и для решения бизнес-задач в самых различных отраслях. О том, что представляют собой концепции Agile и Scrum и как они используются на практике, нам рассказали учредитель и генеральный директор KPG Training Center, кандидат физико-математических наук Наталья Лебедева и генеральный директор сервисной интернет-компании Biletix Александр Сизинцев. 

CRN/RE: Когда появились концепции Agile и Sсrum и что они собой представляют?

Наталья Лебедева: Месяцем рождения подхода Agile (в английском языке это слово обозначает гибкость, адаптивность, динамичность) считается февраль 2001 г. Именно тогда 17 независимых практиков нескольких альтернативных методик программирования (Scrum, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal и ряда других), именующих себя «Agile Alliance», собрались на одном из популярных горнолыжных курортов и сформулировали «Манифест Agile» (The Agile Manifesto), содержащий четыре ценности и 12 основополагающих принципов (эти принципы перечислены во врезке к данной публикации — В. М.). Текст этого манифеста доступен на более чем 50 языках (включая русский). 

Четыре основные ценности «Манифеста Agile» можно сформулировать так:

  1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
  2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
  3. Сотрудничество с заказчиков важнее согласования условий контракта.
  4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Что касается подхода Scrum, то его в начале 1986 г. впервые (в статье The New Product Development Game) описали профессор Гарвардской школы бизнеса Хиротака Такэучи (Hirotaka Takeuchi) и профессор в области научно-технических знаний Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka). Они обратили внимание, что проекты, над которыми работают небольшие команды из специалистов различного профиля, обычно демонстрируют очень хорошие результаты, и обозначили этот подход как «подход регби». В регби термин Scrum обозначает схватку, позволяющую завладеть мячом и эффективно вести его. А для этого нужны слаженность команды, единство намерений и четкое понимание цели.

С взглядами Нонака и Такэучи можно познакомиться в их книге «Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах», выпущенной в 2003 г. издательством «Олимп-Бизнес».

В то же время основателем методики Scrum, которая помогает реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее, считается Джефф Сазерленд (Jeffrey Victor‏ Sutherland), американский программист и один из авторов Agile Manifesto). Он разработал эту методику в 1993 г. и формализовал её в 1995 вместе с Кеном Швабером, имеющим сорокалетний опыт работы программистом, аналитиком, продакт-менеджером и владельцем бизнеса. Кен Швабер является основателем Agile Alliance и Scrum Alliance, а также соавтором книги «Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным».

В 2014 г. Джефф Сазерленд выпустил книгу «Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time». Эта почти 300-страничная книга переведена на русский язык и в 2016 г. выпущена издательством «Манн, Иванов, и Фербер» под названием «Scrum. Революционный метод управления проектами». В 2017 г. вышло в свет второе русскоязычное издание данной книги. Ныне Джефф Сазерленд является советником венчурного фонда OpenView Venture Partners и главой компании Scrum Inc. Он консультирует множество компаний, помогая им создавать сверхпродуктивные команды.

Практическая реализация технологии Scrum предполагает наличие Scrum-мастера, умеющего правильно организовать (гармонизировать) взаимодействие членов Scrum-команд, которые оптимально насчитывают от трех до девяти сотрудников (золотой стандарт) разных отделов. На практике Скрам-мастер — член команды и даже более того — линейный сотрудник. Если его приглашать извне — стоимость проекта возрастает. Он может приглашаться извне, если процесс внедрения только начинается. Цель — научить работать команду технологии быстро. В дальнейшем Скрам-мастер должен быть внутренним. Однако практическая реализация технологии Scrum не так проста, как это кажется на первый взгляд. В ней есть много нюансов, а применение не в сфере ИТ требует обязательной адаптации к специфике бизнеса.

CRN/RE: Что заставило Biletix обратить внимание на технологии Agile и Scrum?

Александр Сизинцев: За девять лет существования штат головного офиса Biletix увеличился до 50 человек, а в 2016 г. наш среднемесячный оборот составлял 1,2 млрд. руб. Кроме того, наша компания стала участником рейтинга Forbes «ТОП-15 e-commerce компаний 2016». Однако всегда хочется бОльшего. В какой-то момент мы пришли к выводу, что двигаться дальше нам мешали несколько проблем: низкая динамика реализации стратегически важных проектов, низкий уровень взаимодействия между отделами и, как результат, угроза конкурентного отставания. Одним словом, традиционные технологии ведения проектов и задач внутри департаментов не удовлетворяли темпам развития бизнеса и конкурентной среды. Надо было каким-то образом ускорять ведение и внедрение проектов. Опыт работы в Agile и Scrum у нас уже был в команде IT-разработки, где эти управленческие технологии себя зарекомендовали. Поэтому перед нами встал вопрос, как этот успешный опыт распространить на все департаменты компании и возможно ли это в принципе? 

Мы выделили 13 основных задач, многие из которых так или иначе была связаны с совершенствованием нашего сайта, через который мы, собственно говоря, и оказываем нашим клиентам (физическим и юридическим лицам) онлайн-услуги по бронированию авиа- и ж/д- билетов, организации туров, получению виз и страховок и так далее. Сразу отмечу, что созданием и ведением этого сайта, который ежедневно обрабатывает до 3 млн. запросов, занимаются наши Web-мастера, так что все Scrum-команды для решения 13 задач, поставленных генеральным директором, были составлены из специалистов нашей компании. Для быстрого запуска технологии и получения ответа на вопрос, возможно ли адаптировать успешную практику Agile-Scrum на всю компанию, мы выбрали курирующим Скрам-мастером нашего постоянного партнера KPG Training Center. 

CRN/RE: Почему именно KPG Training Center?

Александр Сизинцев: Мы успешно сотрудничаем с KPG Training Center уже несколько лет. За это время глава KPG Training Center Наталья Лебедева и ее сотрудники в ходе серии тренингов различной направленности смогли детально познакомиться с нашей компанией, ее динамикой, спецификой бизнеса и лично с топ-менеджментом Biletix. Поэтому когда мы решили провести эксперимент с внедрением Agile-Scrum методологии во всей компании, мы, конечно, обратились за помощью к KPG Training Center за консультационными и медиативными услугами. 

CRN/RE: Вас-то что заставило заняться практикой в области Agile&Scrum-консалтинга? Ведь основное направление деятельности вашей компании — обучение персонала...

Наталья Лебедева: Да, основная часть наших клиентов (а их с 1998 г. накопилось свыше 2500 из двух десятков отраслей, включая такие как «Банковская сфера и инвестиции», «Издательский бизнес», «Логистика», «Операторы сотовой и мобильной связи», «Программное обеспечение и компьютерная техника», «Розничная торговля и сети», «Телекоммуникации и связь», «Фармацевтика») обращается к нам именно за развитием управленческих компетенций и HR-услугами. Но в 2014 г., начав работать в Agile методологии сами, мы поняли, что во многих случаях сочетание концепций Agile и Scrum позволяет существенно повысить эффективность работы команды. Сегодня у нас есть несколько вариантов программ, которые позволяют обучить сотрудников Компании методологии Agile и технологии SCRUM в ходе работы над конкретной задачей, проблемой, проектом.

CRN/RE: В чем выразился у Biletix итог Agile&Scrum-эксперимента?

Александр Сизинцев: За пять месяцев этого эксперимента (он продолжался с ноября 2016 г. по март 2017 г.) мы решили те задачи, которые пытались решить несколько лет. Среди них: 

  • вывод в продажу новых туристических продуктов и услуг;
  • развитие продуктов для юридических лиц;
  • вывод бизнеса на страны СНГ, в частности Казахстан и Беларусь;
  • автоматизация бизнес-процессов;
  • развитие мобильного приложения;
  • развитие Личного кабинета и другие задачи.

При ближайшем рассмотрении каждая задача — очень массивная, сложная, нуждающаяся в участии большого числа сотрудников из различных отделов, а также вовлечения партнеров и подрядчиков. Благодаря Agile&Scrum мы достигли беспрецедентной динамики в принятии решений и их качественной реализации.

Кроме того:

  1. отмечен взрывной рост коммуникаций между отделами;
  2. заметно увеличилась степень вовлеченности персонала;
  3. возросла степень понимания стратегических задач компании на уровне линейного персонала;
  4. значительно активнее стала использоваться системы Bitrix24.

Немаловажно и то, что наши сотрудники получили возможность развить свои презентационные навыки, а также навыки планирования и системного мышления.

CRN/RE: Agile&Scrum-эксперимент уже повлиял на цифры, характеризующие ваши онлайн-продажи?

Александр Сизинцев: За первые пять месяцев 2017 года мы выросли по количеству проданных билетов на 9,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. В ходе эксперимента мы запустили наш сервис в Казахстане и Беларуси, что проявилось не просто в регистрации сайта в соответствующих доменных зонах, а в открытии локальных офисов с поддержкой пользователей на местных языках. Также мы стали первой на рынке онлайн-трэвел агентств компанией, реализовавшей продажи дополнительных норм багажа к выкупленному авиабилету — в условиях массового перехода авиакомпаний на гибкое ценообразование это был очень важный шаг для всего рынка. Показательны не только количественные, но и качественные показатели: мы улучшили и расширили функционал личного кабинета для пользователей и партнеров, сделали процедуру регистрации в личном кабинете более удобной. Это лишь некоторые из результатов. На старте эксперимента нами было определено 12 крупных задач. Большинство из них были реализованы полностью. Часть — на 70-80% в связи с вовлечением третьих лиц не из нашей компании, которые по тем или иным причинам не были готовы к столь высокому темпу работы и взаимодействия. 

CRN/RE: Будет ли у вашего пятимесячного Agile&Scrum-эксперимента продолжение? Вы уже сформулировали новые задачи для новых Scrum-команд?

Александр Сизинцев: Продолжение определенно будет. Причем данный запрос идет не только от меня, но и от сотрудников различных уровней. Я думаю, успех нашего эксперимента связан не только с методологией, но и методами ее внедрения. Ведь мы, по сути, геймифицировали процесс работы, у нас было соревнование между командами, появился соревновательный дух и азарт, сотрудники смогли посмотреть на бизнес-процессы и свое в них вовлечение с другой стороны. Задачи пока не сформулированы, так как нам нужно «переварить» и осознать полученный опыт, адаптировать его и усовершенствовать. Проблемы в поиске задач нет — на высококонкурентном технологичном рынке, к которому относится Biletix, постоянно появляются новые технологии и вызовы.

CRN/RE: Как оценивают свои Agile&Scrum-практики другие клиенты KPG Training Center?

Наталья Лебедева: Положительно. Во-первых, многие наши клиенты отмечают, что основные принципы концепций Agile и Scrum систематизируют то, что они уже делают на практике (не осознавая этого) уже несколько лет — так как в современной реальности — не получается иначе! Данные технологии позволяют сделать действия алгоритмичными, последовательными и осознанными, повысив скорость реализации проекта. И это закономерно! Ведь подходы Agile и Scrum возникли в головах практиков как ответ на расширение зоны неопределенности в процессе поиска и принятие оптимальных решений — информация и рынок меняются настолько быстро, что проанализировать все риски и составить прогнозы становится чрезвычайно трудно, если не невозможно. Обратите внимание: сейчас у большинства коммерческих компаний горизонт планирования развития бизнеса- редко превышает один- два года, даже стратегического. А ведь совсем недавно в порядке вещей были трех- и даже пятилетние бизнес-планы. Во-вторых, сегодня очевидно, что, если запланированное изменение внедряется медленно или процесс его планирования затягивается, то к моменту окончания расчетов и составления детального проектного плана — изменение может уже потерять актуальность или его уже внедрят конкуренты.

Использование Agile и Scrum в бизнесе только начинается, но это однозначный тренд, обоснованный необходимостью применения новых методов в новой реальности. «Смелых» клиентов, которые не просто изучают технологию, но и применяют ее самостоятельно на практике не так много — единицы, но они отмечают, что для приоритетных и чрезвычайно срочных кроссфункциональных проектов — применение Scrum позволяет команде проекта выйти на новый уровень эффективности.

В то же время они отмечают, что для регулярных проектов в каждом реальном случае нужна адаптация как к специфике целей проекта, так и к корпоративной культуре организации. Можно сказать, что данные технологии не отменяет классических методов управления проектами (Project Management), но позволяют значительно повысить мотивацию команды на результат и скорость реализации отдельных экстремальных проектов.

Если применение технологии SCRUM вне IT-сферы оставляет много вопросов, то принципы описанные в «Манифесте Agile», похоже, станут универсальными! В условиях нелинейности и непредсказуемости рынков (обусловленных как стремительным развитием технологий, постоянными изменениями, так и различными геополитическими причинами) умение использовать целенаправленно и осознанно такой «магический» ресурс — как профессиональная интуиция (tacit knowledge — так ее принято называть в социальных исследованиях) становится одной из ключевых компетенций Управленческой Команды (Management Team —сообщество управленцев компании) даже рядовых специалистов.

Agile и Scrum — это не просто мода, это новые инструменты в новой реальности. Фактически эффективность Agile и Scrum подтверждают последние открытия в области эмоциональной, иррациональной и бессознательной стороны принятия решений... Эти же открытия сформировали новые области науки, сформулировали важные понятия, такие как «поведенческая экономика», «бессознательный брендинг» «эмоциональное лидерство». Мне кажется, что именно к этому призывал Альберт Эйнштейн, когда говорил: «Рациональный ум — это верный слуга, а интуитивный ум — священный дар. Мы создали общество, которое чтит слугу и забыло о даре». Сегодня мы вспомнили о священном даре и учимся его использовать.

12 основополагающих принципов «Манифеста Agile»:

  1. удовлетворение клиента за счёт ранней и бесперебойной поставки ценного программного обеспечения;
  2. приветствие изменений требований даже в конце разработки (это может повысить конкурентоспособность полученного продукта);
  3. частая поставка рабочего программного обеспечения (каждый месяц или неделю или ещё чаще);
  4. тесное, ежедневное общение заказчика с разработчиками на протяжении всего проекта;
  5. проектом занимаются мотивированные личности, которые обеспечены нужными условиями работы, поддержкой и доверием;
  6. рекомендуемый метод передачи информации — личный разговор (лицом к лицу);
  7. работающее программное обеспечение — лучший измеритель прогресса;
  8. спонсоры, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный темп на неопределённый срок;
  9. постоянное внимание улучшению технического мастерства и удобному дизайну;
  10. простота — искусство не делать лишней работы;
  11. лучшие технические требования, дизайн и архитектура получаются у самоорганизованной команды;
  12. постоянная адаптация к изменяющимся обстоятельствам. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.