Мотивационный пазл. Часть 1

Лебедева Наталья. Кадровое дело. 06.2009.

Как узнать, что сегодня мотивирует сотрудников и как это использовать?

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали как пятеро,будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Получаем информацию

Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

  • необходимо задать открытый вопрос (предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще;
  • дать ограниченное время на ответ (не более 20-25 секунд).

Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше - минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос - проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.

Сколько спрашивать?

Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл[1] его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что 5 правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START (см. Таблицу 1).

Таблица 1. Диагностика мотиваторов по модели вопросов «START»

Модель START

Диагностический вопрос

Информация, содержащаяся в ответе на вопрос

  1. S–STOP/Стоп

Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?[2]

Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и/или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, чточто-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации - создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может.

  1. T–Task/Задача

Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача – обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопрос Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, а, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает.

  1. А–Аction/Действие

Каким должен быть хороший сотрудник?

 

Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня – стоит работать над изменением его представлений.

Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации.

  1. R–Role/Роль

Идеальный руководитель, какой он?

 

Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях – образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала.

  1. T–Team/Команда

Перечислите характеристики успешного коллектива?

 

Ответы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. В России это также является чрезвычайно значимым фактором нематериальной мотивации.

В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и/или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов – отсюда и название модели. Тем не менее, собрать мативационный паззл в первом приближении она вполне позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из 5 вопросов подробнее.

Делаем выводы и ищем инструменты мотивации

Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника - руководителя небольшого проекта.

Вопрос: Что Вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Ответы: Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.

Выводы: демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является, хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале – это очень близкий ответ к максимальному результату[3].

Действия:

  • уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять стиль управления данным сотрудником;
  • там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно;
  • если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить ссотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности;
  • если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.

Вопрос: Что сегоднястимулирует людей работать наиболее эффективно? Ответы: наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.

Выводы: стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99% сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».

Действия:

  • данному сотруднику необходимо ставить четкие цели, там, где это возможно. Хороший практический прием здесь - систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача, ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?»;

  • даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены вполне конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит, если это возможно, оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.

  • сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучингапо данному вопросу со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение);

  • материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате – то когда, и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплаты труда сохранялась на прежнем уровне и\ или увеличивалась?

  • сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей, которые данный коллектив составляют и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях – этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например: совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения «сотрудничество», тренинги по командообразованию.

Вопрос: Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы: оперативный, исполнительный, ответственный

Выводы: сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться компании ограниченным.

Действия:

  • обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять, всеми доступными способами.

Вопрос: Идеальный руководитель, какой он?

Ответы: поддерживает, лидер, ставит четкие цели.

Выводы: так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.

Действия:

Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.

Вопрос: Перечислите характеристики успешного коллектива?

Ответы: наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет друг за друга» и за идею.

Выводы: ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.

Действия:

  • очень важно понять насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения – можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне;

  • рекомендуется обратить серьезное внимание на формирование позитивного актуального образа «идеального участника команды», поддерживать в коллективе ориентацию на «сотрудничество»;

  • Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального Лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию;

  • ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.

Наличие ответов с негативным смысловым содержанием.

Негативные ответы на любой из вопросов модели START, свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере/снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе - «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.

Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника? Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель - сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления, нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самогоруководителя.

-------------------------------------------

  1. Мотиваторы личности человека называют также картой мотиваторов.
  2. В порядке исключения приводим вопрос не проективный, а личностный. Используя его, мы получаем важную дополнительную информацию о реализованных ожиданиях сотрудника.
  3. Пятерка была бы, если бы присутствовал ответ: моя зарплата (т.е. на данный момент сотрудника устраивает уровень его вознаграждения)