Мотивационный пазл. Часть 1
Лебедева Наталья. Кадровое дело. 06.2009.
Как узнать, что сегодня мотивирует сотрудников и как это использовать?
Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали как пятеро,будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?
Получаем информацию
Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:
- необходимо задать открытый вопрос (предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще;
- дать ограниченное время на ответ (не более 20-25 секунд).
Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше - минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.
Письменный опрос - проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.
Сколько спрашивать?
Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл[1] его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что 5 правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START (см. Таблицу 1).
Таблица 1. Диагностика мотиваторов по модели вопросов «START»
Модель START |
Диагностический вопрос |
Информация, содержащаяся в ответе на вопрос |
|
Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?[2] |
Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и/или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, чточто-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации - создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может. |
|
Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно? |
Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача – обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопрос Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, а, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает. |
|
Каким должен быть хороший сотрудник?
|
Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня – стоит работать над изменением его представлений. Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации. |
|
Идеальный руководитель, какой он?
|
Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях – образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала. |
|
Перечислите характеристики успешного коллектива?
|
Ответы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. В России это также является чрезвычайно значимым фактором нематериальной мотивации. |
В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и/или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов – отсюда и название модели. Тем не менее, собрать мативационный паззл в первом приближении она вполне позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из 5 вопросов подробнее.
Делаем выводы и ищем инструменты мотивации
Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника - руководителя небольшого проекта.
Вопрос: Что Вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?
Ответы: Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.
Выводы: демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является, хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале – это очень близкий ответ к максимальному результату[3].
Действия:
- уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять стиль управления данным сотрудником;
- там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно;
- если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить ссотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности;
- если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.
Вопрос: Что сегоднястимулирует людей работать наиболее эффективно? Ответы: наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.
Выводы: стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99% сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».
Действия:
-
данному сотруднику необходимо ставить четкие цели, там, где это возможно. Хороший практический прием здесь - систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача, ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?»;
-
даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены вполне конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит, если это возможно, оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.
-
сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучингапо данному вопросу со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение);
-
материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате – то когда, и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплаты труда сохранялась на прежнем уровне и\ или увеличивалась?
-
сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей, которые данный коллектив составляют и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях – этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например: совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения «сотрудничество», тренинги по командообразованию.
Вопрос: Каким должен быть хороший сотрудник?
Ответы: оперативный, исполнительный, ответственный
Выводы: сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться компании ограниченным.
Действия:
-
обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять, всеми доступными способами.
Вопрос: Идеальный руководитель, какой он?
Ответы: поддерживает, лидер, ставит четкие цели.
Выводы: так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.
Действия:
Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.
Вопрос: Перечислите характеристики успешного коллектива?
Ответы: наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет друг за друга» и за идею.
Выводы: ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.
Действия:
-
очень важно понять насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения – можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне;
-
рекомендуется обратить серьезное внимание на формирование позитивного актуального образа «идеального участника команды», поддерживать в коллективе ориентацию на «сотрудничество»;
-
Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального Лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию;
-
ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.
Наличие ответов с негативным смысловым содержанием.
Негативные ответы на любой из вопросов модели START, свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере/снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе - «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.
Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника? Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель - сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления, нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самогоруководителя.
-------------------------------------------
- Мотиваторы личности человека называют также картой мотиваторов.
- В порядке исключения приводим вопрос не проективный, а личностный. Используя его, мы получаем важную дополнительную информацию о реализованных ожиданиях сотрудника.
- Пятерка была бы, если бы присутствовал ответ: моя зарплата (т.е. на данный момент сотрудника устраивает уровень его вознаграждения)