Мотивационный пазл. Часть 2


Лебедева Наталья. Кадровое дело. 07.2009.


Мотивационный пазл: что сегодня заставляет работать с полной отдачей?

В первой части статьи мы диагностировали основные мотиваторы одного сотрудника, анализировали возможности и опасности развития ситуации, искали способы управления эффективностью данной личности. Теперь же мы рассмотрим применение диагностики по модели START для выявления основных тенденций в мотивационных ожиданиях группы, например, отдела компании, с целью повышения эффективности работы команды в целом.

Взаимосвязь двух пазлов: сотрудника и группы

Разобравшись в том, как работает данная экспресс-диагностика на примере одного сотрудника, выявить основные тенденции[1] по мотиваторам группы и построить мотивационный пазл команды удивительно легко.

Во-первых, если тестирование по пяти вопросам модели START было проведено так, как мы описали в первой части статьи, у вас уже есть результаты тестирования на всех сотрудников группы. Во-вторых, во многом интерпретация ответов по групповым тенденциям и способы управления эффективностью группы и отдельного сотрудника будут схожи. С другой стороны, диагностика группы необходима для повышения достоверности интерпретации результатов по одному сотруднику, так как зависит от того, встречаются ли аналогичные ответы у его коллег. Возьмем, например, вопрос Role об образе идеального руководителя. Мотивационный пазл по итогам диагностики сотрудника поддерживающего подразделения, выглядит так.

Пример результатов диагностики по модели START. Мотивационный пазл

Диагностика свидетельствует о том, что данный сотрудник глубоко демотивирован. Также ясно, что основным фактором его демотивации является руководитель.

Первое, что стоит сделать в этом случае – задаться вопросом: «данная ситуация сложилась именно с этим человеком или подобные чувства испытывает весь отдел?». Если речь идет об одном человека, то можно предположить, что у сотрудника явно не сложились отношения с руководителем, что очень серьезно влияет на его мотивацию и эффективность. Естественно, сотрудник может быть не объективен! Как это можно проверить? Если, например, в ответах у 20 – 100 процентов сотрудников в образе идеального руководителя присутствует негативная окраска – речь идет о значимой тенденции, что не только свидетельствует в пользу объективности сотрудника, но является индикатором недовольства стилем управления у данной группы. Вспомнив закон Парето: даже 20 процентов сотрудников – могут влиять на 80 процентов результата, сотруднику HR-подразделения стоит провести подробное исследование, которое, уточнит причины демотивации сотрудников, позволит выбрать оптимальное решение для коррекции ситуации.

Достаточно часто негативные тенденции встречаются на уровне, не превышающем 20 – 30 процентов, что может являться поводом для менеджера задуматься о том, насколько стиль его руководства соответствует мотивационным ожиданиям людей и задачам, которыми он управляет.

Как составить мотивационный пазл группы?

После проведения опроса по модели START у вас есть в среднем 15 ответов от каждого из участвующих в опросе сотрудников. Составьте таблицу ответов на каждый вопрос, учитывая повторяемость близких по смыслу ответов членов группы. Например, в ответах на вопрос Task – «Что нужно сегодня людям для работы с полной отдачей?» такие ответы от разных сотрудников как материальный фактор, деньги, вознаграждение, премия суммируются. Далее рассчитайте, какой процент составляют повторяющиеся по смыслу ответы. Например, ответы о материальном факторе дали 86 процентов опрошенных. Другой пример: такие ответы на вопрос Role об идеальном руководителе как «поддерживает, понимает, помогает» тоже можно отнести в одну категорию, так как они явно отличаются по смыслу от ответов «контролирует, спрашивает, держит руку на пульсе, строгий». Последний вариант образует свою, очень важную, тенденцию, характеризующую потребность группы работать под контролем.

В итоге, по ответам на каждый из вопросов модели START будут выделены по 3-5 основных тенденций, которые сформируют мотивационный пазл группы.

Какие выводы можно сделать, анализируя мотивационный пазл группы?

Последний этап – анализ результатов групповой диагностики и поиск способов управления мотивацией. Проведем анализ результатов диагностики, используя конкретный пример.

Мотивационный пазл группы

S - Stop:

Что нравится в компании, в работе?

T - Task:

Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

А - Action:

Каким должен быть хороший сотрудник?

R - Role: Идеальный руководитель/ Лидер, какой он?

T-Team: Перечислите характеристики успешного коллектива?

  • Надежность, стабильность компании – 82%;
  • уровень ЗП – 45%:
  • возможность развития, роста -34%;
  • условия работы (нематериальные) – 26%
  • сама работа – 23%
  • Материальный фактор (деньги и пр.) – 96%;
  • понимание, ясность и четкость задач – 45%;
  • признание, уважение, моральное стимулирование – 35%;
  • возможность роста, развития – 26%
  • Инициативность, самостоятельность, желание расти, развиваться - 70%;
  • профессионализм - 52%;
  • не просит денег, не просит повышения – 32%;
  • достигает цели, решает задачи, эффективен, результативен – 21%
  • Понимающий своих подчиненных (их трудности, специфику, личность), поддерживает - 70%;
  • умеющий четко сформулировать задачу –50%;
  • строгий и требовательный - 25%;
  • делегирует полномочия - 20%;
  • профессионал в сфере деятельности компании - 20%
  • Взаимопонимание и поддержка – 66%;
  • высокие результаты и наличие общих целей – 53%;
  • профессионализм и компетентность – 34%

Давайте рассмотрим некоторые интересные выводы и действия, которые можно предложить, анализируя результаты тестирования коллектива.

Вопрос STOP. В данном случае, усилия компании должны быть направлены, в первую очередь, на сохранение веры сотрудников в ее надежность и стабильность. Пока не будет проводиться сокращений по заработной плате, пока часть сотрудников, как минимум 34 процента, будут видеть перспективу роста и развития, пока условия работы (рабочее место, столовая, график) не изменены в худшую сторону, сотрудники будут чувствовать относительную «психологическую безопасность», которая позволит поддерживать эффективность работы на стабильном уровне.

Словарь HR-а

Психологическая безопасность – это возможность решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с тем, что изменения необходимы, а не отрицать их, защищаясь.

Фасилитация – это в данном случае технология работы тренера (фасилитатора) с группой, когда целью является не обучение, а решение конкретных задач компании.

Действия. Постоянно распространять фактические данные, реальные истории, примеры, свидетельствующие о стабильном положении компании и обосновывать возможность сохранения и укрепления этой стабильности в будущем.

В случае принятия решения о снижения уровня заработной платы можно обосновывать такие действия необходимостью поддержать уровень стабильности компании. Желательно не проводить глобальное снижение заработной платы либо бонусной части, а осуществить жесткую привязку финансовой составляющей вознаграждения к результатам и показателям эффективности работы. Аналогичную политику необходимо проводить и в области кадрового продвижения.

Отметим, что ухудшение нематериальных условий работы будет воспринято коллективом легче, чем снижение уровня заработной платы или отсутствие перспектив роста.

Обратим внимание на то, что замораживание программ обучения будет болезненно восприниматься более чем 30 процентами сотрудников данной группы, а более 80 процентов сотрудников могут интерпретировать такое решение, как снижение уровня стабильности компании. Учитывая, что расходы на обучение многие компании продолжают автоматически сокращать в первую очередь – результаты групповой диагностики могут помочь понять насколько верным и удачным будет такое решение в каждом конкретном случае, а также позволит HR-у обосновать руководству компании опасность принятия подобных решений.

Вопрос Task. В компании присутствует потребность в постановке четких и понятных задач, тенденция, которая особенно характерна для периода экономической нестабильности.

Дайствия. Рекомендуется привлекать группу на фасилитациях к работе по поиску новых возможностей для компании, по формулировке задач, направленных на оптимизацию процесса работы. Можно будет перед очередной оценкой деятельности объявить сотрудникам о том, что компания ждет от них предложений по новым задачам по совершенствованию бизнес-процессов, за которые они отвечают. Стоит также мотивировать принятие сотрудниками на себя ответственности за удачное решение таких задач.

Вопрос Action. Ответы свидетельствуют о том, что сотрудники правильно расставили приоритеты, выбирая эффективное в сегодняшних условиях поведение: 70 процентов будут стремиться демонстрировать сами (либо поддерживать у своих подчиненных) инициативу и обучаемость, а 21 процент - эффективность в достижении целей, что просто бесценно!

Действия. Для закрепления данной тенденции нужно вознаграждать носителей эффективных поведений и публично признавать их заслуги перед компанией.

Внимание! Тенденция с негативной составляющей в ответах («не просит денег» и «не просит роста»)позволяет сделать предположение о статусе опрошенных. Попробуйте его угадать, основываясь только на ответах с «негативной составляющей»[2].

Вопрос Role. В образе руководителя преобладает склонность к поддерживающему стилю руководства (70 процентов). Однако стоит обратить внимание на сотрудников, которые ощущают потребность в строгости и требовательности со стороны менеджера (25 процентов).

Действия. Решением по этим двум, казалось бы, противоречивым ожиданиям, может стать такая система контроля и обратной связи, которая учитывает специфику задачи и сотрудников: для некоторых из них необходимо будет уточнять задачи по ходу процесса, по отношению к другим – осуществить поддержку или проявить строгость.

Вопрос Team. В ответах есть тенденция, свидетельствующая об ориентации на результативность. Следовательно, большая часть коллектива готова принять систему оценки деятельности, ориентированную на результат! Кризис заставил персонал наших компаний «повзрослеть»: российская потребность в «дружеской обстановке» начинает меняться в сторону «поддержки и взаимопонимания».

Действия. Инструментом сплочения могут послужить стратегические сессии, на которых сотрудники будут совместно искать пути решения реальных задач компании.

В чем отличия сегодняшней мотивации коллектива от мотивации прошлых лет?

Интересным и информативным является сравнение того, каким образом изменяются результаты диагностики, мотивационный пазл со временем. Тестирование вообще лучше проводить раз в год и анализировать, эффективными ли оказались принятые меры. Вот, например, диаграмма основных тенденций по ответам на вопрос S («Что нравится в компании?»), выявленные в 2007 и в 2009 году. Учитывая, что текучка в данной группе практически отсутствовала, можно проследить, как экономическая нестабильность изменила мотивационный пазл персонала.

Диаграмма. Сравнительный анализ ответов на вопрос: "Что нравится в компании, в работе?"

Обращает на себя внимание тот факт, что упоминание о коллективе, как тенденции удовлетворенности, сегодня сведено к минимуму. И это вполне объяснимо в нынешних условиях, когда «каждый сам за себя». На первый план выходят стабильность и надежность компании, ценность существующего уровня заработной платы. С уровней «Потребность в причастности» (коллектив) и «Стремление к самореализации» (интересная работа и подобное) мы опускаемся вновь по пирамиде иерархии потребностей Абрахама Маслоу до уровня «Потребность в безопасности и защищенности» (стабильность) и даже до уровня «Физиологических потребностей», что делает процесс управления персоналом более предсказуемым. Как это не парадоксально, но выходит, что сегодня управлять персоналом стало проще! Для этого достаточно проанализировать результаты диагностики и понять, какие инструменты стоит задействовать. Кроме того, если компания сумеет сохранить то, что ее сотрудники ценят больше всего, персонал будет готов принимать практически любые обоснованные изменения, так как экономические катаклизмы уже убедили всех: «жить как раньше больше нельзя».

------------------------------------------------

  1. Основными мы будем считать все тенденции, которые присутствуют вответах 20 и более процентов опрошенных.
  2. Правильный ответ: диагностика проводилась для руководителей среднего звена российской компании. Наличие негативной тенденции в группе говорит о том, что многие руководители вряд ли могут однозначно ответить на вопрос: кого, за что и когда в компании нужно развивать и поощрять. Действия. Рекомендуется выработать согласованную политику по материальному вознаграждению и карьерному росту, сделать ее прозрачной для персонала, привязав, например, возможности роста и развития к результатам оценки деятельности по целям и компетенциям.