Оценочное интервью


Лебедева Наталья. HR - director. 05.2011.


Руководитель берет интервью у подчиненного

Оба объективно оценивают работу сотрудника, исправляют ошибки. Есть элементы коучинга и мотивации

Называется такое интервью оценочным или оценочной встречей, Performance Appraisal Dialog. На самом деле это беседа. Ведущая роль в ней отводится подчиненному, а не руководителю. Разговор проходит не в свободной форме, а по определенным правилам. Если их придерживаться, удастся избежать самой главной проблемы при оценке – субъективизма. Но самое важное – установить личный контакт с подчиненным, оценить его достижения, мотивировать его, согласовать цели и поработать над ошибками…

Алан Баркер говорил: «Менеджмент – это беседа, а любая беседа с сотрудником представляет собой обратную связь».

Предыстория оценочного интервью

Системы управления персоналом на основе оценки результатов появились еще в начале 1960-х годов и успешно развивались, получив название Management by Objective (управление по целям). Постепенно менеджеры научились формировать так называемые правильные управленческие цели, соответствующие стандартам SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели).

Однако в начале 1980-х годов появились исследования, которые убедительно показали, что управлять одними целями мало. В некоторых ситуациях необходимо оценивать поведение работника. Например, у вас есть сотрудник, который показывает отличные результаты – достигает целей, но не хочет взаимодействовать с коллегами, работать в команде, что отрицательно сказывается на результатах работы всего коллектива. Стало очевидно, что руководителю необходимо иметь рычаги влияния на поведение сотрудника.

Но как заставить таких сотрудников изменить свой стиль поведения? Что сделать, чтобы они осознали, что поступают плохо? Ответ: разработать отвечающую этим требованиям систему управления и оценки. Новая система появилась в 1980-е годы как смешанная модель управления по целям и по компетенциям – Performance Management и включает в себя оценку достижения целей и оценку уровня развития компетенций (поведений).

Но возник вопрос: как оценивать компетенции? Было ясно, что в отличие от уже привычных KPI (Key Performance Indicators) шкала оценки компетенций должна быть более качественной, объективной и справедливой. Решением оказалось оценочное интервью (Performance Appraisal).

Отличие оценочного интервью от других форм оценки персонала

От аттестации и других форм оценки, например Assessment Center, интервью отличается наличием двух этапов. Первый -– самооценка сотрудника, второй – этап обсуждения и согласования оценки сотрудника и руководителя.

Подготовка к оценочной встрече. С чего начать?

Во-первых, должны быть заранее разработаны модели компетенций, например такие, как в ГК(Группа Компаний) «Галакта» (разработаны для компетенции «Корпоративный дух»):

Компетенция: Корпоративный дух. Гордость за свое дело и компанию. Вера в продукт

Следует корпоративным принципам ведения бизнеса. Демонстрирует окружающим веру и гордость за свое дело, за компанию, за продукт.

Индикаторы эффективного проявления компетенции

Индикаторы неэффективного проявления компетенции

  • Разделяет цель, ценности и миссию компании
  • Ставит личные цели в приоритет
  • Применяет корпоративные принципы и ценности в работе
  • Не проявляет лояльности к ценностям, целям и миссии компании
  • Рассматривает интересы компании как приоритетные
  • Негативно отзывается о продукте
  • Работает над созданием позитивного имиджа компании
  • Не использует в работе корпоративные стандарты
  • Испытывает гордость за свой продукт
  • Проявляет равнодушие и бездействие в случае негативного воздействия на компанию извне
  • Принимает и использует корпоративные стандарты в своей работе
  • Не видит долгосрочной перспективы компании и себя в ней в будущем
  • Отстаивает действиями позитивный имидж компании, продукта
 

Очень важно, чтобы были описаны индикаторы эффективного и неэффективного поведения. Для чего? И руководитель, и подчиненный будут отчетливо понимать, какая модель поведения является желательной, а какая требует коррекции. Во-вторых, должна существовать простая и прозрачная шкала оценки. Например, такая:

Степень проявления Описание
4 степень. Экспертная Сотрудник всегда демонстрирует описанное в компетенции эффективное поведение. Проявляет компетенцию не только в стандартных, но и в сложных, нестандартных ситуациях, демонстрирует эталон поведения.
3 степень. Нормативная Сотрудник стабильно, в большинстве стандартных и нестандартных ситуаций демонстрирует описанное в компетенции эффективное поведение.Демонстрирует эффективное поведение самостоятельно, контроль не требуется.
2 степень. Потенциальная. Требует развития Сотрудник демонстрирует описанное в компетенции эффективное поведение в стандартных ситуациях, однако присутствуют единичные негативные индикаторы, теряется в сложных, нестандартных ситуациях.Требуется контроль над деятельностью.
1 степень. Дефицитная. Развитие обязательно Сотрудник демонстрирует неэффективное поведение и практически никогда не демонстрирует эффективное поведение, описанное в компетенции даже в стандартных ситуациях. Требуется пошаговый контроль за деятельностью.

Понятно, что шкала оценки может быть совершенно другой и достигать семи степеней (уровней).

Принципиально важно объяснить сотруднику и руководителю, что оценка степени выраженности компетенций выставляется на основе анализа значимых рабочих ситуаций и поведения, продемонстрированного сотрудником в них.

В-третьих, попросите сначала сотрудника самостоятельно оценить свое соответствие компетенциям, а потом расскажите об оценочном интервью с руководителем, как оно будет происходить.

В-четвертых, назначьте время и дату, когда состоится интервью. Они должны устраивать и руководителя, и сотрудника. Отвечать на все возникающие вопросы и взять на себя роль организатора процесса может HR-менеджер.

Итог подготовительного этапа: сотрудник и руководитель выставили свои предварительные оценки и готовы обсуждать рабочие ситуации и то, какое поведение : эффективное или неэффективное – демонстрировал сотрудник за оцениваемый период, обозначить способы повышения эффективности сотрудника, иначе говоря, его профессионального и личностного развития.

Важно! Оценка, которую поставил себе сотрудник, должна быть известна руководителю, но предварительная оценка, которую поставил руководитель, не должна быть известна сотруднику. Иначе он не сможет проявить инициативу, а руководитель не удержится от стремления настаивать на своей оценке вопреки аргументам подчиненного и объективности.

Как проходит собственно оценочная встреча/беседа/интервью

Важно определить место, где будет проходить интервью. Лучше не проводить его в кабинете руководителя (можно, к примеру, заказать переговорную комнату), иначе это будет выглядеть как обычная рабочая ситуация – подчиненный докладывает начальнику, начальник дает указания подчиненному.

Не подойдет и рабочее место сотрудника, так как в окружении других сотрудников не возникнет ощущения, что беседа происходит с глазу на глаз. А она должна быть именно такой – доверительной и откровенной, без свидетелей.

Схема беседы:

  1. Установление контакта.
  2. Этап признания достижений.
  3. Этап коррекции/критики/поиска зон, требующих развития, сфер повышения эффективности.
  4. Этап признания достижений.
  5. Подведение итогов и мотивация на дальнейшую успешную работу

Этап коррекции предполагает некоторую критику. Чтобы она не превратилась в деструктивную , начинайте с позитива, оценивайте не личность сотрудника, а его действия и поведение, причем делайте это без эмоций, приводя факты. Вы не навешиваете ярлыки, к примеру, такие: «Вы не командный игрок», не ищете виноватых, а обсуждаете, что сделать, чтобы исправить ситуацию и повысить эффективность работы.

Обсуждайте компетенции, используя модель STAR

STAR – это аббревиатура, образованная из первых букв английских слов: Situation (ситуация), Task (задача), Action (действия), Result (результат).

Следуйте этой схеме, обсуждая рабочие ситуации. Предположим, речь заходит о каком-то проекте. Мы вспоминаем, каким было изначальное положение дел, какая задача была поставлена перед сотрудником, что он предпринял, чтобы выполнить ее, и каков был результат. Затем анализируем, к какой компетенции относится поведение сотрудника и какие индикаторы были проявлены (позитивные или негативные). Проанализировав это, констатируем, почему результат был именно таким -– дело случая это или закономерность, как часто за оцениваемый период сотрудник проявлял подобное поведение.

Анализирует и обосновывает ситуацию именно сотрудник! Руководитель выступает в роли коуча или наставника, помогает сотруднику провести анализ, найти причины и решения. Затем руководитель приводит свои примеры.

Итог интервью

В ходе открытого обсуждения выставляется согласованная оценка. Ее указывают в итоговом листке, который заполняется после интервью. Если руководитель и сотрудник так и не пришли к единой оценке, то в итоговом листке должны стоять тогда две разные оценки. Подчиненному важному понимать, что он может оспорить оценку руководителя. Но руководителю нужно помнить: важна не сама оценка, а совместный анализ работы и поиск путей повышения эффективности. Ведь в итоговом листке помимо оценки указываются согласованные сотрудником и руководителем бизнес-цели, направления развития компетенций на следующий период. Пример итогового листка смотрите на сайте www.HR-director.ru

Главная ценность оценочного интервью в том, что оно позволяет выяснить, почему одни сотрудники работают эффективно, а другие нет, что мешает достигать результатов.

Ошибки, которых нельзя допускать (чтобы не снизить эффективность интервью):

  1. Отсутствие этапа подготовки и предварительной оценки (риск необоснованности и формальности встречи).
  2. Знание сотрудником предварительной оценки руководителя (мешает объективности и конструктивности беседы).
  3. Монолог руководителя (снижает инициативу сотрудника, мешает объективности, «убивает» саму идею откровенного разговора). Инициатива анализа ситуации и внесения предложений должна быть у сотрудника!
  4. Начинать с ошибок, с критики (демотивирует сотрудника, разрушает отношения, заставляет сотрудника вставать в позицию «защиты»). Должна быть схема трехслойного пирога: вначале позитив, затем коррекция, конец интервью – позитив.
  5. Отсутствие системности и регулярности. Проводить оценочные интервью необходимо со всеми сотрудниками и с определенной периодичностью (раз в год, раз в полгода).